JAK ZBUDOWAĆ SILNĄ I ODPORNĄ ORGANIZACJĘ

O czym jest ten wpis?

Ten wpis opisuje dwa mechanizmy, które pomagają organizacjom rozwiązywać określone problemy.

W tym przypadku chodzi o identyfikację czynników (zarówno tych korzystnych, jak i niekorzystnych), które mogą istotnie oddziaływać na kondycję różnych podmiotów. Jednym z tych mechanizmów jest system wczesnego ostrzegania (SWO), a drugim odporność organizacji.

System wczesnego ostrzegania oraz odporność organizacji stanowią odrębne byty. Można by o każdym z nich napisać oddzielny artykuł. W praktyce są to mechanizmy, które wzajemnie się uzupełniają.

Jeden mechanizm ma na celu wychwycenie czynników wywołujących kryzys, a drugi wzmocnienie organizacji i sprawienie, żeby wyszła z tego kryzysu silniejsza.

Czytając ten artykuł poznasz terminologię oraz dowiesz się, jak w praktyce dotrzeć do informacji, które napędzają przedmiotowe mechanizmy. Dotarcie do źródła przyczyn zakłóceń stanowi fundament do budowania zarówno systemu wczesnego ostrzegania, jak i odporności.

Czym jest system wczesnego ostrzegania 

System wczesnego ostrzegania (SWO) to mechanizm umożliwiający szybkie wykrycie niekorzystnych zjawisk, które mogą osłabić działalność organizacji. Wczesne zidentyfikowanie sygnałów zagrożenia powinno być jednym z podstawowych zadań w zarządzaniu na różnych szczeblach (zarządzaniu finansami, strategicznym, przedsiębiorstwem, kryzysem, a także projektami).

Tworzenie mechanizmów wczesnego ostrzegania sprzyja budowaniu odporności organizacji. System wczesnego ostrzegania sam w sobie nie eliminuje zagrożeń, ale pomaga w sprawnym przejściu przez etapy zarządzania kryzysem (do etapów zarzadzania kryzysem należy przeciwdziałanie, reagowanie, odbudowa oraz powrót do działania).  

Mechanizmy wczesnego ostrzegania wywodzą się z zagadnień związanych z predykcją bankructwa instytucji finansowych.

SWO pojawił się jako odpowiedź na liczne bankructwa przedsiębiorstw w okresie kryzysu gospodarczego w latach 1929-1933. Bankructwa wynikały z faktu, że menedżerowie nie dysponowali informacjami o zagrożeniach i nie byli w stanie przewidzieć grożącego niebezpieczeństwa. Z tego powodu system wczesnego ostrzegania najczęściej definiuje się w kontekście finansowym (ocena kondycji finansowej). Obecnie system wczesnego ostrzegania stanowi część składową systemu informacyjnego, który wspomaga proces podejmowania decyzji. 

Od czego zależy odporność organizacji?

Odporność organizacji zależy od ekosystemu organizacji, czyli tego co się dzieje zarówno wewnątrz (jakość działań zarządczych oraz operacyjnych, jakość procesów, posiadane umiejętności i zasoby, w tym technologiczne itp), jak i na zewnątrz (zachodzące trendy, sytuacja polityczna, rynkowa, międzynarodowa itp).

Pierwsze symptomy osłabienia zazwyczaj mają niewinną postać. Najczęściej każdy kto prowadzi biznes, projekt lub inne przedsięwzięcie doświadcza różnego rodzaju zakłóceń w działaniu, które wywołują w nas stan niepewności. Wszelkie zakłócenia mogą jednak doprowadzić do sytuacji kryzysowej (spadku odporności organizacji).

Objawy sytuacji kryzysowych zazwyczaj można dostrzec zanim dojdzie do kryzysu. Ważne jest, żeby wychwycić okoliczności, które powodują zakłócenia (tj. stworzyć system wczesnego ostrzegania), a następnie odpowiednio je ocenić i przyjąć proaktywną postawę (ukształtować odporność).

Reakcja na sytuację kryzysową powinna być szybka i adekwatna. Już sam stan niepewności powinien być początkiem różnych przemyśleń i rozważań oraz uruchamiać procesy decyzyjne. Reakcja na niepewność powinna być szybka także dlatego, że jest to stan spowodowany brakiem informacji. Im szybciej dotrzemy do źródła sytuacji kryzysowej, tym szybciej przywrócimy sprawne funkcjonowanie organizmu jakim jest organizacja.

Należy jednak mieć na uwadze, że nie ma gotowych recept. Na każdą organizację inaczej oddziaływują poszczególne zjawiska. Dlatego też każda sytuacja kryzysowa powinna być traktowana indywidualnie.

Jak kształtować odporność organizacji?

Odporność organizacji w przeciwieństwie do systemu immunologicznego nie ma jedynie obronnego charakteru. Mechnizm ten charakteryzuje proaktywność.

Proaktywność w przypadku budowania odporności organizacji oznacza przyjęcie aktywnej postawy (na poziomie strategicznym, zarządczym oraz operacyjnym), elastyczność w działaniu, umiejętność adaptacji do nowych warunków oraz ciągłe uczenie się. Wszystko po to, aby w przyszłości dana organizacja potrafiła poradzić sobie z kolejnymi, prawdopodobnie bardziej złożonymi i trudniejszymi zjawiskami.

Odporność organizacji oznacza zdolność do przygotowania się do kryzysu, dostosowania się do zmian oraz funkcjonowania w nowych okolicznościach.

Aby ukształtować odporność organizacji należy wziąć pod uwagę różne aspekty działalności oraz zewnętrzne uwarunkowania (przedstawione w dalszej części wpisu). Kształtowanie odporności odbywa się w ujęciu procesowym oraz zasobym.

Najwyższy poziom odporności oznacza umiejętność doskonalenia organizacji, gdyż jest to termin ściśle powiązany z aktywnością na gruncie zachowań przedsiębiorczych. O odporności decydują posiadane zasoby (umiejętności oraz technologie) oraz sposób realizowania procesów. Odporna organizacja nawet w przypadku występowania niekorzystnych czynników jest w stanie poprawić różne aspekty swojej działalności.

Organizacja, która świadomie buduje odporność jest zdolna do przewidywania (posiada system wczesnego ostrzegania), reagowania i przezwyciężania wyzwań. Do tego celu niezwykle ważna jest postawa całego personelu. Pozytywna reakcja pracowników w chwilach stresu, pomoc w identyfikowaniu oraz stawianie czoła zakłóceniom umożliwia nie tylko przetrwanie, ale także rozwój organizacji.

Organizacje, które odnoszą sukces w czasach niepewności, docenią swoich pracowników i stawiają na współpracę ludzi nad wspólnym celem. Kształtowanie odporności w organizacji wymaga zastosowania odpowiednich narzędzi, zmian w strategiach i procedurach, i jednocześnie dbania o dobre samopoczucie pracowników.

Dla liderów poruszających się w środowisku pełnym niepewności i szybkich zmian potrzeba odporności jest oczywista. W ankiecie PwC przeprowadzonej wśród około 2000 osób 89% respondentów stwierdziło, że uważa budowanie odporności za strategiczny priorytet. Wynika to z faktu, że zdecydowana większość uczestników ankiety stwierdziła, że niedawno doświadczyła kryzysu, który zakłócił krytyczne procesy i usługi.

Podobne wnioski wynikają z raportu Deloitte na temat odporności organizacji.

Objawy sytuacji kryzysowej

Pierwszym etapem kształtowania odporności jest identyfikowanie czynników, które potencjalnie mogą wywołać kryzys. W przypadku, kiedy nie uda się ich wychwycić odpowiednio wcześnie należy doszukiwac się ewentualnych objawów. Symptomy kryzysu mogą mieć charakter finansowy oraz poza finansowy.

Objawy w aspekcie finanoswym to na przykład spadek zyskowności; wzrost zadłużenia; utrata płynności; trudności w finansowaniu bieżącej i rozwojowej działalności.

Poza finansowe objawy to przykładowo reklamacje klientów; rotacja pracowników; konflikty wewnątrz organizacyjne; opór pracowników przed zmianami itp.

Źródeł sytuacji kryzysowej poszukiwać należy we wnętrzu organizacji (czynniki endogeniczne) oraz w jej otoczeniu (czynniki egzogeniczne).

Źródła sytuacji kryzysowych

Wewnętrzne (endogeniczne) czynniki kryzysu

Pierwsze sygnały o sytuacji kryzysowej mogą zostać dostrzeżone w przypadku właściwego podejścia do zarządzania organizacją. Narzędzia, które pomagają w analizę przyczyn wewnętrznych są analiza SWOT, diagram Ishikawy oraz model Canvas (analiza modelu biznesowego).

Podczas analizy otoczenia należy uwzględnić różne aspekty działalności. Większość z nich to elementy, z których składa się model biznesowy.

Poniżej przedstawione są aspekty, które należy uwzględnić podczas analizy otoczenia wewnętrznego wraz z przykładowymi zagrożeniami, które sprzyjają sytuacji kryzysowej:

Zarządzanie – brak strategii rozwoju lub jej niedostosowanie do aktualnych warunków rynkowych. Brak cyfryzacji i stosowanie przestarzałych technologii. Skomplikowane, niezmapowane, niemierzone i ręcznie sterowane procesy. Zły przepływ informacji. Konflikty wewnątrz organizacji. Nieodpowiedni styl zarządzania. Brak działań mających na celu budowanie kultury organizacyjnej ukierunkowanej na człowieka (kultura, w której wartości wynikają ze współpracy, dążenia do wspólnego celu, elastyczności, empatii) itp.

Strumienie kosztów/ przychodów – brak działań analitycznych oraz optymalizacyjnych w zakresie kosztów. Ceny niedostosowane do rynku. Brak gromadzenia informacji. Brak kontroli kosztów itp.

Propozycja wartości – niedopasowanie oferty do potrzeb grupy docelowej. Oferta nie spełnia oczekiwań klientów w zakresie ceny lub jakości (zastosowanie przestarzałej technologii lub zbyt długi czasu trwania realizacji). Brak strategii budowania kompleksowej oferty oraz jej sprzedaży i promocji itp.

Relacje z klientami – budowanie relacji z klientami wyłącznie w sposób osobisty (i dodatkowo w oparciu o przestarzałe metody niechciane z perspektywy klienta). Brak działań mających na celu promocję marki w kanałach elektronicznych. Brak strategii budowania marki oraz trwałych relacji z klientami. Brak prowadzenia działań skoncentrowanych na doświadczeniu klienta itp.

Kanały dystrybucji oraz segmenty – niedocieranie do klientów różnymi kanałami. Skupianie się wyłącznie na działalności stacjonarnej. Prowadzenie działań w kanałach cyfrowych w oparciu o przestarzałe narzędzia (witryna internetowa lub sklep online starego typu oraz nieaktualizowane). Brak prowadzenia działań analitycznych mających na celu poznanie nawyków klientów itp.

Kluczowe zasoby oraz działania – brak wewnątrz organizacji nowoczesnych kompetencji oraz umiejętności z zakresu m.in. zarządzania, wdrażania innowacji, promocji marki, nawiązywania i podtrzymywania relacji z klientami oraz badania doświadczeń klienta. Niedostosowana struktura wiekowa pracowników do prowadzonej działalności. Brak procedur oraz nowoczesnych narzędzi. Brak zasad dotyczących rekrutacji, a także motywowania, delegowania oraz egzekwowania zadań itp.

Zewnętrzne (egzogeniczne) przyczyny kryzysu

Źódłem współczesnych kryzysów są coraz częściej uwarunkowania makroekonomiczne (w tym te globalne). W związku z ciągłym rozwojem technologicznym, dużą konkurencją na rynku oraz również dynamiczną sytuacją gospodarczą, polityczną oraz międzynarodową organizacje powinny na bieżąco dokonywać szczegółowych obserwacji.

Jedną z metod obserwacji otoczenia makroekonomicznego jest analiza PEST, która uwzględnia cztery główne uwarunkowania wymienione poniżej (od pierwszych liter tych uwarunkowań wywodzi się nazwa przedmiotowej analizy).

Uwarunkowania polityczne (Political)

Grupa czynników związana z systemem przepisów, które regulują działalność gospodarczą (np. niekorzystne zmiany w prawie pracy lub innych przepisów; dostosowanie się do wymogów UE itp.).

Uwarunkowania ekonomiczne (Economic)

Czynniki, które obejmują wszystko, co wiąże się z gospodarką oraz poziomem życia obywateli (np. niskie tempo wzrostu gospodarczego; wysokie stopy procentowe; spadek poziomu dochodów ludności; poziom bezrobocia; starzenie się społeczeństwa; wysokie ceny paliw i nośników energii itp.)

Uwarunkowania społeczno-kulturowe (Social)

Czynniki społeczno-kultorowe nie łączą się bezpośrednio z finansami ani polityką, ale w istotny sposób przekładają się na sytuację danej organizacji (np. większa skłonność ludzi do oszczędzania niż konsumowania dochodów; zachodzące na rynku zjawiska i trendy zmieniające zachowania i dotychczasowe nawyki ludzi; wzrost oczekiwań konsumentów; większa mobilność społeczeństwa; wzrost świadomości ekologicznej społeczeństwa itp.)

Uwarunkowania technologiczne (Technological)

Do ostatniej grupy czynników uwzględnianych w analizie PEST należą przyczyny technologiczne, które ukazują trendy w zakresie innowacji (np. na rynku zauważyć można przyśpieszenie w zakresie cyfryzacji oraz finansowania innowacji. Wzrost znaczenia platform online oraz nowoczesnych koncepcji do zarzadząnia projektami, czy projektowania usług/ produktów takich jak Agile lub Design Thinking itp).

Podsumowanie

Odporność organizacji jest kategorią złożoną, która jednak ma istotny wpływ na ogólną kondycję organizacji. W związku z powyższym ważne jest świadome kształtowanie mechanizmów zapewnienia odporności i uczynienia z tego narzędzia. W tym celu należy doskonalić działalność na poziomie zarówno zarządczym, jak i operacyjnym oraz wdrożyć systemy wczesnego ostrzegania.

Przewaga konkurencyjna w dzisiejszych czasach jest coraz bardziej krótkotrwała, a modele biznesowe wymagają ciągłych zmian. Do tego dochodzą nowe trendy i technologie, które zmieniają sposób pracy oraz dotychczasowe nawyki społeczeństwa. Z tego powodu organizacjom bardziej niż kiedykolwiek potrzeba metod i narzędzi, które wychwycą potencjalne zakłócenia oraz takich, które umożliwią adaptację (przetrwanie, a następnie prosperowanie w nowych i zmiennych warunkach).

Świadome budowanie odporności organizacji stanowi szansę i pomaga w przekształcaniu modelu biznesowego. Odporna organizacja jest w stanie sprostać aktualnym wymaganiom i pojawiającym się ograniczeniom. Taka organizacja potrafi się rozwijać i wykorzystywać trendy na rynku.