MACIERZ ANSOFFA: SKUTECZNE PODEJŚCIE DO TRANSFORMACJI.

Kiedy potrzebna jest transformacja?

Większość firm potrzebujących transformacji to złożone organizacje. Tę złożoność organizacje zbudowały sobie same, skupiając się przez lata wyłącznie na optymalizacji podstawowej działalności.

Ze złożonością jest natomiast tak, że w jej obliczu ludzie coraz bardziej się specjalizują w określonych czynnościach, przez co tracą perspektywę tzw. big picture. Z tego powodu problemy, z jakimi muszą się mierzyć na co dzień, wydają im się najważniejsze i najpilniejsze. Z czasem zaczyna to przypominać bitwy polityczne. W zależności od tego, kto w tej bitwie będzie bardziej przekonujący, otrzyma zasoby, które uruchomią projekt.

Z upływem czasu takich „politycznych” projektów w firmie staje się coraz więcej. Nikt oprócz chaosu nad tym nie panuje. Niby taka firma jest zadowolona, bo może się pochwalić pokaźnym portfelem projektów, ale czy naprawdę jest to powód do dumy? Portfel projektów powinien odzwierciedlać strategię firmy. Jego analiza powinna dać odpowiedź, czy firma posiada już to, co jest potrzebne, żeby osiągnąć zamierzone cele.

Jak podejść do transformacji?  

W poprzednim artykule: doskonałość operacyjna w czasach innowacji wspomniałam o tzw. innowacyjnym ekosystemie. Aby firma z powodzeniem mogła kształtować takie środowisko, powinna patrzeć na swoją działalność jak na portfel produktów i usług. Dopiero taki punkt myślenia powinien uruchamiać ewentualny proces transformacji. We wspomnianym powyżej artykule pisałam o tzw. oburęczności. Tak długo, jak dotychczas realizowany biznes jest rentowny, należy pracować nad oburęcznością firmy, czyli wspieraniem zarówno bieżącego biznesu, jak i poszukiwaniem nowych rozwiązań. 

Na etapie budowania portfela projektów należy pamiętać o rozróżnieniu na poszukiwanie i realizację. W ten sposób firma może podzielić swoje produkty, na te które służą w bieżącej realizacji biznesu oraz na nowe, które są na etapie poszukiwań. Chodzi o to, aby w portfelu znalazły się zarówno jedne, jak i drugie. W ten sposób możliwe będzie stworzenie tzw. zrównoważonego portfela projektów, który będzie drogowskazem dla transformacji.

Jak stworzyć zrównoważony portfel projektów?

Do stworzenia zrównoważonego portfela projektów wykorzystać można tzw. macierz Ansoffa, która została zaadaptowana i spopularyzowana przez Bansi Nagji oraz Geoff Tuff w artykule Managing your innovation portfolio.

Macierz ta uwzględnia dwa wymiary: produkty oraz rynki. W obrębie tych dwóch wymiarów należy dokonać wyróżnienia 3 głównych typów innowacji: podstawowych, pokrewnych i innowacyjnych.

Innowacje podstawowe

Innowacje podstawowe dotyczą zmian do istniejących produktów oraz istniejących rynków. Można powiedzieć, że są to modyfikacje, usprawnienia lub udoskonalenia samego produktu, lub procesu jego dostarczania. Mamy tu do czynienia z typową optymalizacją.

Innowacje pokrewne

Innowacje pokrewne, to swego rodzaju eksperyment. Firma wykorzystuje posiadane kompetencje, ale tworzy podobny produkt lub usługę i stara się w ten sposób wejść na nowy rynek.

Innowacje transformacyjne

Innowacje transformacyjne to zupełnie nowa oferta dla nowych klientów. Najczęściej to podejście wymaga zdobycia również nowych kompetencji. Wiąże się ona z większym ryzykiem i wymaga dłuższego horyzontu czasowego.

Jak zarządzać portfelem projektów?

Zrównoważony portfel to taki, który, w którym znajdują się produkty i usługi z każdego z trzech zakresów. Nagji i Tuff zalecają również, aby stosować tzw. regułę 70-20-10 jako przepis na zrównoważony portfel. Sugerują inwestowanie 70% zasobów w innowacje podstawowe, 20% w innowacje pokrewne i 10% w innowacje transformacyjne.

Nie oznacza to jednak, że firmy nie mogą wyznaczyć sobie własnego stosunku z uwzględnieniem własnych celów strategicznych. W tym ćwiczeniu chodzi o to, żeby jasno określić cel. Jeśli tego zabraknie, trudno będzie zachować konsekwencję przy tworzeniu zrównoważonego portfela. Wypracowanie i utrzymanie tej równowagi to podstawowe zadanie z zakresu zarządzania.

Przyczyny niepowodzenia transformacji

Moim zdaniem jedną z najczęstszych przyczyn niepowodzenia jest to, że zbyt wiele przemian zachodzi jednocześnie. Stąd zasoby są rozproszone, a ludzie mają trudności z koncentracją.

Organizacje, którym zależy na skutecznej transformacji, powinny zdawać sobie sprawę, również z tego, że nie da się zarządzać innowacjami za pomocą metod stosowanych do produktów podstawowych. Innowacje pokrewne i transformacyjne wymagają niestety innego podejścia. Stosowanie do innowacji praktyk typowych dla produktów podstawowych to jedna z przyczyn niepowodzenia wdrażania innowacji oraz transformacji.

Należy mieć na uwadze, że pojedyncza zmiana nie rozwiąże wszystkich problemów. Ponadto różne wyzwania biznesowe wymagają odmiennej inicjatywy transformacyjnej.

Image source: Esther Gons, thecorporatestartupbook.com