W dzisiejszych czasach firmy nieustannie poszukują nowych klientów,  lepszych propozycji wartości oraz rozwiązań, które pozwolą im dostać się do czołówki rynkowych graczy. Poszukiwania należy rozpocząć od nowych metod prowadzenia biznesu. Firmy starają się rozwiązywać problemy klientów i zaspakajać ich potrzeby za pomocą propozycji wartości. Jest to powód, dla którego klienci przedkładają ofertę danej firmy ponad oferty konkurencyjne. 

Kiedy jednak Zarząd i jego pracownicy orientują się tylko na zyskach poprzez wzrost sprzedaży, może pojawić się efekt zniechęcenia i zaniedbania odkrywania potrzeb i preferencji klientów.

A przecież potrzeby klientów ulegają ciągłym zmianom, dlatego trzeba stawiać na ciągły dialog. Propozycja wartości danej firmy trafia do klientów za pośrednictwem kanałów komunikacji, dystrybucji i sprzedaży. W ten sposób kształtowane są relacje z klientem.

Projektowanie procesów zorientowanych na potrzeby klientów przyczynia się do podnoszenia poziomu wartości w przedsiębiorstwie. Firmy, które tworzą wartości o zbyt niskim poziomie, mogą zwyczajnie nie przetrwać na dzisiejszym rynku. 

Przedsiębiorstwo, które chce przeprowadzić zmiany w kierunku podniesienia poziomu procesów tworzenia i dostarczania wartości, powinno zacząć od poznania przyczyn związanych z niskim poziomem tych procesów. Strategia powinna podążać lub wyprzedzać potrzeby klientów i w zależności od skuteczności należy ją skalować, lub doskonalić.

Oczekiwania klientów są dziś wygórowane. Winna temu jest technologia, która rozpieściła człowieka. Jeśli czegoś nie da się dziś zrobić na wyciągnięcie ręki, czyli w telefonie – uznajemy to niestety za niewygodne.

Tworzenie wartości należy zacząć od zebra­nia i ana­lizy danych w celu postawienia odpowiedniej diagnozy. Klient, który kupuje naszą usługę, może oczekiwać, aby go zachwyciła lub została zaofe­ro­wana w spo­sób szybki, pro­sty, ela­styczny lub tani (abo wszystko naraz). Dodatkowo chce dobrej jakości, ale na tym nie koniec, bo liczy również na pozytywne dozna­nia z użytkowania naszego produktu/usługi.

Jeżeli naprawdę zależy nam na tym, żeby zadowolić klientów, to musimy sięgnąć po narzędzia, które wytworzą rzeczywistą wartość. Kluczem mogą być sprawdzone metody, które dają wybór. Można posta­wić na jakość, oszczęd­ność, kre­atyw­ność, współpracę, budo­wa­nie odpo­wiednich nawy­ków wśród pra­cow­ni­ków lub wszystko razem.

Oto kilka spraw­dzo­nych spo­so­bów wspierających budowanie strategii zarządzania nastawionej na wytworzenie wartości dla klienta.

Pivot – zaprojektuj lepszą wersję swojego modelu

Model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości.

Projektowanie to usystematyzowane podejście do poszukiwania, rozpoznawania i pozyskiwania wartości. Kluczową cechą projektowania oraz towarzyszących mu narzędzi jest iteracyjność.

Wszystko zaczyna się od punktu widzenia (wizji), następnie rozpoczyna się proces obserwacji. Na podstawie obserwacji można opracować możliwości wykorzystania dostrzeganych okazji, zweryfikować te możliwości, a następnie zrealizować te, które dają największe szanse na końcowy sukces.

W tym procesie nie koncentrujemy się tylko na skalowaniu działalności, ale przede wszystkim na kliencie.

Projektować znaczy wymyślać – Peter Zumthor.

Six Sigma – dane są klu­czem do jakości

Six Sigma to meto­do­lo­gia wyko­rzy­stu­jąca dane sta­ty­styczne w celu poprawy wydaj­no­ści pro­cesu. Celem jest poprawa jako­ści pro­cesu poprzez iden­ty­fi­ka­cję i usu­nię­cie przy­czyn defektów oraz zmi­ni­ma­li­zo­wa­nie zmien­no­ści w pro­ce­sach.

Ta meto­do­lo­gia prze­ko­nuje, że lepiej nie dopuszczać do poja­wie­nia się pro­ble­mów, niż pró­bo­wać nimi zarzą­dzać. Six sigma ozna­cza, że ist­nieje X odchy­leń stan­dar­do­wych, czyli jest X% szans na wytwo­rze­nie pro­duktu wol­nego od wad.

W prak­tyce dopuszcza się kilka wadliwych pro­duk­tów na milion wypro­du­ko­wa­nych, dostar­czo­nych do klienta. Podej­ście to uła­twia podej­mo­wa­nie decy­zji bizne­so­wych na podstawie liczb, danych oraz faktów.

W Bogu pokła­damy ufność, pozo­stali niech pokażą dane – W Edwards Deming

Lean thin­king – stop mar­no­traw­stwom

Lean thin­king to zli­kwi­do­wa­nie wszel­kich dzia­łań, które nie przy­no­szą war­to­ści doda­nej. W podej­ściu Lean war­tość dodana to te czyn­no­ści, za które klient jest skłonny zapła­cić.

To podej­ście eli­mi­nuje wszyst­kie mar­no­trawne prak­tyki w celu osią­gnię­cia efek­tyw­no­ści. Mar­no­traw­stwa (czyli muda lub TIMWOOD w języku Lean) to: nad­pro­duk­cja, zapasy, trans­port, braki, zbędne prze­twa­rza­nie, zbędny ruch oraz ocze­ki­wa­nie.

Oczy­wi­ście w prak­tyce nie wszyst­kie czyn­no­ści da się wyeli­mi­no­wać, gdyż część z nich wynika na przy­kład z regu­la­cji zewnętrz­nych. Pod­sta­wo­wym zada­niem Lean jest spro­sta­nie zada­niu, aby jak naj­mniej wysiłku wło­żyć w wytwo­rze­nie pro­duktu i jak naj­le­piej speł­nić wyma­ga­nia klienta.

Tylko ostat­nie pół obrotu przy dokrę­ca­niu śruby jest war­to­ścią dodaną – reszta to tylko ruch – Shi­geo Shingo

Kaizen – usprawnianie nie ma końca

Meto­do­lo­gia Kaizen rów­nież sku­pia się na wyeli­mi­no­wa­niu mar­no­traw­stwa z pro­cesu.

Jest to jed­nak bar­dziej kon­cep­cja, a nawet filo­zo­fia, która anga­żuje całą orga­ni­za­cję, w ten pro­ces. Sta­wia na pracę zespo­łową.

Ozna­cza nawyk dąże­nia do cią­głego dosko­na­le­nia i uspraw­nia­nia. W tym podej­ściu oczekuje się, że to pra­cow­nicy będą zgła­szać uspraw­nie­nia, a kie­row­nic­two powinno te uspraw­nie­nia przyj­mo­wać i wdra­żać. Kaizen zorien­to­wany jest na pro­ces oraz sposób zarzą­dza­nia, a nie na ocenę Ludzi przez pry­zmat wyni­ków.

Kon­cep­cja zarzą­dza­nia jaką jest kaizen opiera się, na, sta­łym poszu­ki­wa­niu i wpro­wa­dza­niu nawet naj­mniejszych zmian, we wszyst­kich obsza­rach dzia­łal­no­ści oraz na każ­dym sta­no­wi­sku pracy. Jej główny cel to osią­gnię­cie znacz­nych suk­ce­sów przy pomocy drobnych kro­ków.

Moty­wa­cja pozwala wystar­to­wać. Nawyk utrzy­muje w ruchu – Jim Ryun

Agile thin­king – zorien­to­wa­nie na inno­wa­cje i tech­nikę

Obecni klienci bywają kreatywni i uwielbiają wszelkiego rodzaju nowinki. Inno­wa­cje ozna­czają jednak dużą dynamikę zmian. To wymaga współpracy ze specjalistami, którzy odgry­wa­ją­cych klu­czową rolę w pro­cesie. Ważne są tutaj krót­ko­okre­sowe i dyna­miczne efekty.

Cha­rak­te­ry­styczne jest szyb­kie tempo pracy, a co za tym idzie wpro­wa­dza­nia zmian. Uwaga przy­wią­zy­wana jest bar­dziej do wizji niż do szcze­gó­łów. Wysi­łek ukie­run­ko­wany jest przede wszyst­kim na inno­wa­cyj­ność i nowe tech­no­lo­gie.

Najlepszym sposobem na przewidzenie przyszłości jest jej wynalezienie – Alan Kay

DevOps – stawiamy na współpracę

Geneza DevOps wynika z rosnącego zapotrzebowania na innowacje technologiczne. DevOps powstał jako reakcja na silosy, brak elastyczności oraz jakości, które wynikały z istniejących praktyk.

Środowisko DevOps charakteryzuje współpraca programistów oraz pracowników operacyjnych w całym cyklu życia usługi, od projektu przez proces rozwoju do wsparcia produkcji. W takim modelu IT jest blisko biznesu. Ta kultura oznacza wyjście poza granice „kodu” do kompleksowego dostarczenia usługi oraz wzięcia odpowiedzialności za proces. 

Zasady wynikające z tej koncepcji pomagają kreować świadomych Właścicieli Procesu.

Ludzie pracujący razem jako jedna grupa potrafią dokonać rzeczy, których osiągnięcie nie śniło się nikomu – Franklin Delano Roosevelt

User Experience – liczy się pierwsze wrażenia

User Experience (UX) oznacza projektowanie skoncentrowane na użytkownika. Obejmuje wszystkie wrażenia, jakich użytkownik doświadcza podczas korzystania z produktu interaktywnego (stron www oraz aplikacji mobilnych). W wolnym tłumaczeniu UX to projektowanie dobrych doświadczeń.

Projektowanie UX to zadawanie pytań i szukanie rozwiązań na powstałe wątpliwości. Jak zaprojektować stronę tak, aby użytkownik ją polubił, jak zachęcić Klienta do założenia konta lub jak ułatwić logowanie?

Nigdy nie ma się drugiej okazji, żeby zrobić pierwsze wrażenie – A.Sapkowski

Growth hacking – budujemy jakość, czyli silną markę osobistą

Jest to podejście, z którego głównie korzystają startupy. Polega ona na pozyskiwaniu klientów poprzez wyszukiwanie kreatywnych i niekonwencjonalnych metod użycia produktów, narzędzi dostępnych w internecie lub contentu.

Growth hacker to osoba, która planuje proces dotarcia do pierwszych klientów przy ograniczonym budżecie i bez reputacji na rynku. Taka osoba potrafi generować duży ruch na stronie, wykorzystując powyższe metody. 

Zacznij od tego czego chcesz i kim jesteś, zbuduj na tej podstawie wiarygodność i dostarcz ją w atrakcyjny sposób online. – Krista Neher

Lean startup – stawiamy na elastyczność

Start-up to nowe przedsiębiorstwo poszukujące modelu biznesowego. Takie podejście jest zwykle elastyczne i otwarte na zmiany. Elastyczność jest z kolei słowem kluczem podejścia Lean Start-up.

Jeżeli opracujemy innowacyjny pomysł, dopniemy go na ostatni guzik i dopiero w tym momencie przedstawimy go grupie docelowej, może się okazać, że nie ma zapotrzebowania na nasze produkty czy usługi. Na tym etapie poprawki i zmiany projektu nie zadziałają na jego korzyść, poza tym wygenerują dodatkowe koszty.

Dlatego trzeba być otwartym na zmiany, testować hipotezy, sprawdzać, czy rozwiązujemy problem i dopasować się do potencjalnych klientów. Jeżeli będziemy tak postępować, nie tylko zwiększy się nasza szansa na sukces, lecz także będziemy w stanie zoptymalizować koszty start-upu.

Elastyczny człowiek potrafi iść w kilka stron naraz…

PDCA – sta­wiamy na schematy i powta­rzal­ność

PDCA jest akro­ni­mem dla Plan-Do-Check-Act. Jest to swego rodzaju sche­mat do sto­so­wa­nia w codzien­nej pracy.

Ta metodologia opiera się na kon­cep­cji cią­głego dosko­na­le­nia w celu prze­pro­wa­dze­nia zmian. Ten model jest wyko­ny­wany w spo­sób powta­rzalny. Wymaga to zapro­po­no­wa­nia planu, prze­te­sto­wa­nia planu, pomiaru jego sku­tecz­no­ści i wdro­że­nia infor­ma­cji zwrot­nej. Oczy­wi­ście, pracy nie powinno koń­czyć się na jed­nym cyklu.

Jeżeli uspraw­ni­li­śmy coś, wpro­wa­dza­jąc dane roz­wią­za­nie spraw­dzi­li­śmy, czy działa popraw­nie i zaczę­li­śmy to roz­wią­za­nie sto­so­wać na stałe (wpro­wa­dza­jąc stan­dard), to następ­nie możemy zabrać się do jego ulep­sza­nia. Uru­cha­miamy zatem koło PDCA jesz­cze raz… i jesz­cze raz… i jesz­cze raz… W ten spo­sób wdra­żamy cią­głe dosko­na­le­nie.

Diabeł po­mimo całej swej wy­nalaz­czości pow­tarzał dzień w dzień ten sam schemat – Władimir Nabokow

5 Whys – pytamy i podwa­żamy sta­tus quo

5S jest metodą two­rze­nia czy­stego, bez­piecz­nego, zor­ga­ni­zo­wa­nego oraz wysoko wydaj­nego śro­do­wi­ska pracy. Dzięki temu podej­ściu uwi­dacz­niamy mar­no­traw­stwa i spra­wiamy, że nie­pra­wi­dło­wo­ści natych­miast są widoczne.

Celem jest prze­pro­wa­dze­nie ana­lizy przy­czyny źró­dło­wej pro­blemu. Jak sama nazwa wska­zuje, pytasz „dla­czego” pięć razy, aż w końcu odkry­jesz rze­czy­wi­sty pro­blem, który należy napra­wić. Ta ana­liza może być prze­pro­wa­dzona przy uży­ciu tzw. dia­gramu rybiego oka lub kolumn tabe­la­rycz­nych.

Je­dyne głupie py­tania to te, których nie zadajesz – Paul MacCready

Wybór naj­lep­szego sposobu tworzenia i dostarczania wartości zależy od wielu czyn­ni­ków. Istotna jest branża, cha­rak­te­ry­styka pro­duktu/usługi, tempo roz­woju itp. Cho­ciaż ist­nieje wiele sku­tecz­nych meto­do­lo­gii wspierających zarządzanie, wybór powi­nien odpo­wia­dać wyma­ga­niom Two­jej firmy i roz­wią­zy­wać wszel­kie pro­blemy, z któ­rymi możesz się spo­tkać.